De la strategie la execuție: cum construim organizația capabilă să livreze rezultate?

Companiile investesc mult timp și resurse în strategie. Analizează piețe, construiesc scenarii, stabilesc priorități, definesc obiective și decid unde vor să ajungă.

Este firesc. Strategia stabilește direcția.

Dar, odată ce direcția este clară, apare o întrebare pe care o consider cel puțin la fel de importantă:

Avem organizația capabilă să execute această strategie?

În peste 20 de ani de lucru cu organizații aflate în diferite etape de creștere, restructurare și transformare, am văzut cât de mare poate deveni distanța dintre o strategie bună și capacitatea reală a unei organizații de a o pune în practică.

Poți avea obiective ambițioase, un plan solid și oameni competenți. Dacă organizația continuă însă să funcționeze prin structuri, procese și comportamente construite pentru o etapă anterioară a businessului, execuția va avea de suferit.

Aici începe, pentru mine, conversația reală despre transformare organizațională.

După ce stabilim ce vrem să realizăm, trebuie să definim și organizația de care avem nevoie pentru a ajunge acolo.

1. Să începem cu ceea ce trebuie să poată face organizația, nu cu organigrama

În proiectele de transformare există deseori tentația de a începe direct cu structura.

Ce funcții avem? Ce roluri schimbăm? Câte niveluri sunt necesare? Cine raportează cui?

Sunt întrebări importante, dar nu cred că ar trebui să fie primele.

Înainte să redesenăm structura, ar trebui să ne întrebăm:

Ce trebuie să știe și să poată face organizația pentru ca strategia să funcționeze?

Răspunsul diferă în funcție de avantajul competitiv pe care încercăm să îl construim.

Dacă strategia se bazează pe inovație, avem probabil nevoie de decizii mai rapide, colaborare între funcțiuni și suficientă toleranță la experiment pentru ca ideile noi să poată fi testate.

Dacă urmărim excelența operațională, disciplina, standardizarea și controlul riguros al execuției devin mult mai importante.

Dacă diferențierea vine din experiența clientului, avem nevoie de o bună înțelegere a parcursului acestuia, de date relevante și de colaborare reală între toate funcțiunile care îi influențează experiența.

Abia după ce aceste capabilități sunt clare putem decide ce structură le susține cel mai bine.

Am întâlnit de multe ori argumentul că o anumită configurație trebuie păstrată „pentru că așa arată organigrama”. Cred că perspectiva trebuie inversată.

Organigrama trebuie să servească businessul, nu businessul organigrama.

O organigramă poate arăta impecabil și, totuși, organizația să se miște greu.

De multe ori, problema nu este poziționarea rolurilor, ci felul în care sunt luate deciziile.

Când o decizie importantă trebuie să treacă prin prea multe niveluri, efectele apar repede: ședințe suplimentare, aprobări succesive, responsabilități neclare și situații în care toată lumea participă la decizie, dar nimeni nu pare să o dețină cu adevărat.

De aceea, designul organizațional nu înseamnă doar linii de raportare. Înseamnă și să stabilim clar cine decide, cine contribuie și cine răspunde pentru rezultat.

Uneori confundăm lipsa de claritate cu flexibilitatea. În realitate, autonomia funcționează mult mai bine atunci când limitele responsabilității sunt bine înțelese.

Un lider poate avea libertate mare de acțiune fără ca rolul său să fie ambiguu. De fapt, claritatea este adesea condiția care face autonomia posibilă.

Într-un mediu de business în care viteza contează tot mai mult, timpul dintre identificarea unei probleme și luarea unei decizii devine el însuși un indicator de performanță.

De aceea, atunci când evaluăm eficiența unei organizații, merită să urmărim nu doar structura formală, ci și traseul real al deciziilor prin organizație.

3. Avem leadershipul necesar organizației spre care mergem?

ceasta este una dintre întrebările mai dificile, pentru că ne obligă să privim dincolo de performanța de până acum.

Strategia nu este implementată de prezentări sau organigrame. Este implementată în fiecare zi prin deciziile liderilor și prin felul în care aceștia mobilizează oamenii în jurul priorităților.

Când strategia se schimbă, trebuie să ne uităm și la modelul de leadership.

Avem leadershipul necesar organizației spre care vrem să mergem sau continuăm să conducem prin comportamentele care au funcționat în etapa din care venim?

Un stil de leadership poate contribui decisiv la succesul unei companii într-o anumită etapă și, câțiva ani mai târziu, poate deveni o limitare.

Dacă vrem creștere accelerată, dar deciziile continuă să fie concentrate la vârful organizației, sistemul va ajunge inevitabil la limita sa de scalare.

Dacă vrem transformare digitală, dar orice experiment care nu produce imediat rezultatul dorit este sancționat, oamenii vor înțelege repede că este mai sigur să nu experimenteze.

Iar dacă cerem colaborare între funcțiuni, dar evaluăm și recompensăm liderii exclusiv pentru rezultatele propriilor departamente, nu ar trebui să ne surprindă că fiecare își protejează mai întâi propriul teritoriu.

Performanța din trecut contează. Dar la fel de mult contează capabilitățile de care vom avea nevoie în etapa următoare: luarea deciziilor în incertitudine, conducerea schimbării, dezvoltarea oamenilor și capacitatea de a lucra dincolo de granițele propriei funcțiuni.

Nu este întotdeauna confortabil să punem aceste întrebări. Dar este mult mai costisitor să le evităm.

4. Cultura se vede în ceea ce acceptăm și recompensăm

Despre cultură se vorbește mult și, uneori, prea abstract.

Prefer o abordare mai simplă:

Ce comportamente încurajăm? Ce recompensăm? Ce continuăm să tolerăm?

Răspunsurile spun adesea mai multe despre cultura unei organizații decât valorile afișate într-o prezentare.

Nu putem spune că vrem inovație și, în același timp, să penalizăm fiecare greșeală.

Nu putem cere colaborare dacă promovăm constant oameni care livrează rezultate foarte bune pentru propria funcțiune, dar creează probleme în restul organizației.

Și este greu să construim responsabilitate dacă performanța slabă nu produce nicio consecință.

Oamenii observă aceste lucruri. Nu urmăresc doar ceea ce organizația declară că este important. Urmăresc cine este promovat, ce se măsoară, ce se recompensează și ce comportamente sunt tolerate atunci când apar rezultate bune.

Aici se întâlnesc strategia, cultura și sistemele de management.

Dacă vrem anumite comportamente, recrutarea, evaluarea performanței, dezvoltarea, promovarea și recompensarea trebuie să transmită, pe cât posibil, același mesaj.

Altfel, cultura reală va fi definită de sistem, nu de valorile declarate.

5. Datele trebuie să ne arate cum funcționează organizația în realitate

Organizațiile sunt evaluate încă prea des prin percepții.

„Luăm decizii repede.”

„Avem o cultură bună.”

„Oamenii noștri au oportunități de dezvoltare.”

„Colaborăm bine între departamente.”

Toate pot fi adevărate. Dar merită verificate.

Cât durează, în realitate, o decizie importantă? Unde apar blocajele? În ce echipe avem fluctuație ridicată și de ce? Pierdem oameni din roluri critice? Cât promovăm din interior? Avem succesori credibili pentru pozițiile importante? Investițiile în dezvoltarea oamenilor produc schimbările pentru care au fost făcute?

Niciun indicator nu ne va spune, singur, dacă avem o organizație performantă.

Privite împreună însă, datele pot arăta diferența dintre organizația pe care credem că o avem și organizația care funcționează efectiv în fiecare zi.

Cred că datele despre organizație trebuie să devină parte din conversația de business, nu să rămână doar în rapoartele de HR.

Nu este suficient să raportăm fluctuație, mobilitate internă, productivitate, engagement sau succesiune. Trebuie să putem explica ce ne spun acești indicatori despre capacitatea organizației de a executa strategia.

Aceasta este conversația care contează la nivel de leadership și board.

Organizațiile trebuie să evolueze, dar nu să trăiască într-o reorganizare permanentă

Există și riscul opus.

Pentru că mediul de business se schimbă rapid, putem ajunge la concluzia că și organizația trebuie redesenată permanent.

Nu cred că aceasta este soluția.

Schimbarea organizațională consumă energie. Dacă oamenii sunt mutați constant între structuri, responsabilitățile sunt redefinite continuu, iar prioritățile se schimbă înainte ca organizația să aibă timp să le integreze, apare oboseala.

Iar o organizație obosită nu devine mai agilă. De multe ori, devine mai lentă.

Agilitatea nu înseamnă să schimbăm permanent organigrama.

Înseamnă să construim o organizație suficient de clară încât să funcționeze și suficient de flexibilă încât să se adapteze atunci când businessul o cere.

Uneori este nevoie de schimbarea structurii. Alteori este suficient să simplificăm un proces, să clarificăm drepturile de decizie, să formăm o echipă cross-funcțională sau să schimbăm modul în care măsurăm performanța.

Nu orice problemă organizațională are nevoie de o reorganizare.

De la strategie la capacitatea reală de execuție

După mai mult de două decenii în Human Capital și transformare organizațională, unul dintre lucrurile de care sunt tot mai convinsă este că strategia și organizația nu pot fi construite separat.

Strategia ne spune unde vrem să ajungem.

Între strategie și rezultate se află însă organizația: oamenii care iau decizii, liderii care mobilizează echipe, structurile prin care circulă responsabilitatea, capabilitățile pe care businessul se bazează și sistemele care influențează comportamentele de zi cu zi.

De aceea, după definirea strategiei, cred că echipa de leadership și board-ul ar trebui să își pună o întrebare simplă:

Avem organizația capabilă să execute această strategie la nivelul ambiției noastre?

Dacă răspunsul nu este un „da” convingător, următoarea etapă nu ar trebui să fie încă o prezentare.

Ar trebui să fie construirea organizației care poate transforma strategia în rezultate.